兩天前，蔚來第100萬輛量產車下線，歷時91個月零10天。跨入“百萬俱樂部”的新勢力還有鴻蒙智行、理想、零跑、小鵬，蔚來是第五家。

成立11年，蔚來并不是跑得最快的那個，卻是被質疑能否活下去最多的。“我們還在牌桌上，但肯定不在領先的位置，但我們跑出了自己的節奏，接下來會越跑越快。”1月6日，蔚來汽車創始人、董事長、CEO李斌在2026年首次對外溝通會上向《21汽車·一見Auto》在內的媒體坦言。

2025年，蔚來熬過了第二個產品周期的低谷，全年交付32.6萬輛，同比增長約47%。剛剛結束的12月，蔚來交付突破4.8萬輛，創歷史新高。

即便如此，蔚來四季度究竟能否盈利的靈魂問題也呼之欲出，“我還是有信心的。”李斌算了一筆賬：三季度Non-GAAP虧損27億元，而四季度僅毛利率超20%的全新ES8就多交付超4萬輛，這將直接帶來幾十億的毛利增長，“毛利額減去費用，賬是清晰的。”

2025年下半年蔚來的強勢增長曲線被李斌定義為“第三發展階段”的開啟：

“蔚樂螢”三品牌完成布局，覆蓋10萬-80萬市場；

技術降本開始兌現，自研芯片等投入拉高了毛利率；

“可充可換可升級”技術路線的優勢開始顯著發揮。

但在李斌看來，這份成績單在年銷超3400萬輛的中國市場里，仍然“啥都不是”。“我們在汽車主賽道上，還是一家小的公司，哪有資格扯別的事。”與特斯拉和它的追隨者們仍在為AI與機器人繪制龐大藍圖不同的是，蔚來的2026年仍在強調收斂和聚焦。

“結硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久為功。”2026年，蔚來要做的是心無旁騖地賣車、做好服務，蔚來不再設定單一的年度銷量目標，李斌給出的指引是追求40%-50%的“高質量增長”。“汽車行業的訣竅是你不能下降，”他表示，健康持續的節奏比沖擊某個數字更重要。在保持盈利的同時，積極投入研發、基建和全球市場。

接下來，蔚來要打贏兩場硬仗，渠道下沉和提高效率，李斌坦言，蔚來在眾多二三線市場與BBA的差距依然巨大。2026年蔚來的武器是三品牌合一的蔚樂螢“SKY”綜合店，通過整合渠道攤薄成本，計劃在210個地級市拓展，第一批門店將于春節前后開啟營業。

即便在極致務實的氛圍中，蔚來對換電的長期堅持反而更顯鋒利。李斌花了大量時間論述換電超越“補能”的深層價值：解決“車和電池壽命不同”這一產業終極難題。“國家質保8年，車要用15年，8年后幾千萬輛車的電池怎么辦？”在他看來，換電是最高效的解決方案。為此，在換電網絡建設上，蔚來計劃新建至少1000座換電站，將更多依賴“加電合伙人”模式。蔚來聯合創始人秦力洪透露，有合作伙伴已將共建目標從50座狂飆至500座。

在蔚來內部，提高效率仍是主旋律，推行“百萬倍思維”和CBU機制，把每一分錢的成本都乘以百萬倍的規模去審視。

面對“決賽圈”的行業共識，李斌反而在試圖拆解焦慮。“我不相信最后只剩3-5家，”他算了另一筆賬：中國汽車市場足夠大，未來中國品牌年銷若達到3500萬輛，即便容納10家公司，每家也有350萬輛的規模，足以健康生存。“與其焦慮，不如行動。”

從第1輛到第100萬輛，蔚來用了11年，穿越了生死考驗，邁過了起跑線。

當整個行業仍在追問“還有什么新故事”時，蔚來選擇回到最原始的命題：如何賣好一輛車，并讓它持續賺錢。“再長遠的理想，再長期的主義，如果沒有腳踏實地、卓越的執行力和健康的運營作為基礎，都是空中樓閣。”李斌說道。

李斌為2026年總結了14字箴言：結硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久為功，“我就像念經一樣”。他認為，汽車市場的競爭，基本上也沒什么大招、沒有新招，就好好干活。以后蔚來還是這個蔚來，蔚來本來就該是這樣的蔚來，不光是想得遠，要把它干成，沒有片刻放松的資格。

以下是媒體溝通會的問答環節，經摘編：

“四季度盈利，我還是有信心的”

Q：如何評價蔚來的2025年？是超出預期還是略有遺憾？

李斌：肯定還是離預期差一點，這當中有很多原因。但總的來說，也算達到了我們的戰略目標。

因為從2025年下半年開始，蔚來從發展的谷底進入到了第三個階段。大家如果看我們2025年的交付量曲線，基本上是從5、6月份開始持續往上走，到了8月、9月開始持續創造新高，到年底達到了單月48000多臺，基本上是一路向上的姿態。全年增長雖然是47%點幾，但如果單看下半年的增長速度，那應該是更高的。

蔚來的發展，從成立到2021年算是第一個階段，基本保持了每年約100%的增長。第二個發展周期是從2022年到去年的上半年，應該說發展不達預期，但也還是保持了30-40%的增長。去年全年交付32萬6千多臺，增長快一些，特別是下半年。這也預示著我們發展進入到第三階段。

這個第三階段的特點很清晰：第一，三個品牌協同發力，覆蓋了從10萬到80萬非常廣泛的用戶需求。第二，過去多年的技術創新和研發投入開始開花結果，產品競爭力大大提升，同時通過技術換成本，公司的毛利率也在持續提升。第三，我們堅持的“可充可換可升級”技術路線優勢終于發揮出來了。 

Q：四季度能否盈利？

李斌：我還是有信心的。大家可以簡單地算一下賬。從反映核心經營情況的non-GAAP口徑來看，我們三季度虧損27億人民幣。四季度和三季度比，毛利額非常高的全新ES8多交付了4萬多輛，這款車的毛利率20%幾肯定是有的。大家可以算一下，一輛車能帶來不少毛利，四季度毛利額會增加幾十個億。

同時，我們的費用仍然控制得比較好。盈不盈利，本質上就是“毛利額 減去 費用”。在毛利大幅增加，費用管控良好的情況下，實現盈利是有基礎的。

當然，最終的財務數字還沒出來，還需要等待審計，但我們有信心。四季度對蔚來來說是一個比較自如、從容的季度。我們把NIO Day等大型活動都放在了三季度，四季度沒有額外太多的管理動作，主要精力都聚焦在保障交付上。

唯一的壓力可能是電池供應，為了全力支持全新ES8的交付，900V的100度電池包都優先用于新車，換電站的周轉電池有些緊張。我們從1月已經開始啟動增產計劃，春節前會增加3000塊100度電池包和1200塊400V電池包（100度電），來保障冬季和春節期間的換電體驗。

Q：L90、螢火蟲、ES8有沒有因為困境做過針對性定價調整，以價換量？

李斌：沒有。我們的毛利率是穩步提升的，我們并沒有簡單地以價換量。而且我們的車本身就不便宜。比如螢火蟲，119800元，比同級別個頭更大的小車還要貴百分之四五十，因為它用料足，有9個安全氣囊。用戶買它，主要是認同它的價值。

我們提升競爭力的核心路徑是技術降本。通過技術創新，在提升產品性能和安全性的同時，實現成本的下降。比如我們的“神璣”9031芯片，是全球第一顆量產的5納米車規芯片。它的算力相當于我們二代平臺用的4顆英偉達Orin芯片，表現更好，但成本便宜了很多。這就是用研發換成本，用戶體驗提高了，成本反而下降了。還有整車的操作系統、智能保險絲等等，都是在設計研發階段就為未來的市場競爭留出了空間。規模上來后，對降本也有好處。樂道L60起售價206900元，L90是265800元起，全新ES8是406800元起，樂道的平均車價也達到了26萬。我們不是打價格戰，并沒有低于合理的毛利去定價。

“保持每年40%-50%的增長”

Q：2026年全年銷量目標指引是什么？

李斌：2026年我們不會給到一個單一的具體銷量數字了。我們更關注增長的質量。在接下來的幾年，我們希望每年能實現40-50%的穩健高速增長。大家算一下，從現在到2030年，如果能保持每年40-50%的增長，五年下來總量會非常可觀。汽車行業的訣竅是你不能下降，只要下降，這一年就耽誤了，后面再重新爬起來很辛苦。我們預計，到2030年，中國新能源汽車滲透率會超過90%，每年增長5-10個點。在這里邊，純電至少占80%，和現在比，純電就能翻倍。 

Q：2026年的公司規劃？

秦力洪：方向是既定的，核心是在既定方向上更好地執行，實現更高質量的增長。具體包括：銷售主力全面切換至三代平臺的中高端大車；充換電體系進一步發力配合銷售，繼續建設換電站（至少1000座），最遲4月初五代站會批量開始布局；售后服務網絡整合優化，銷售渠道下沉并創新門店模式（如SKY綜合店），第一批門店春節前后會開出來，銷售擴大布局，售后整合資源，提高效率。我們保持40-50%速度穩步地增長，關鍵是要提升量增長之外的質量，包括利潤水平、滿意度水平、用戶體驗水平，這是2026年的規劃。最后還是心無旁騖地賣好車，做好服務，搞好基建，其他的事不想了。

李斌：全年盈利是我們的經營目標，但我們更看重增長和增長質量。我們會保持投入的相對積極，因為要長遠發展。只盈利一點錢也沒多大意思，我們要的是持續盈利的能力。到了今天這個規模，我們應該追求在略有盈利的基礎之上，為將來做更大的投入。所以總體策略是：在保持盈利的同時，積極投入研發、基礎設施和全球市場。

具體的2026年規劃圍繞幾個方面：技術研發堅持高強度投入，并提升效率；繼續加碼換電網絡，計劃新建至少1000座換電站；推動三品牌協同下沉，在210個城市建立多品牌合一的“SKY”門店；深化內部管理提效，推進全員經營；專注中國市場，穩健進入全球市場，用螢火蟲為先導品牌，今年希望進入40個國家。

秦力洪：螢火蟲的第一款右舵產品將于中國春節前后在新加坡開賣。

Q：2026年產品規劃？

李斌：今年二季度和三季度會有三款新的大車發布。

Q：能否透露ES9的具體信息？

李斌：ES9已經進入制造量產階段的流程，二季度會發布。它會搭載ET9上的旗艦技術，定位“技術旗艦SUV”，氣場會更足，更偏向商務和全場景用途，將是“最成功的純電車型”之一。 

Q：大車會不會過于密集？

李斌：不會。我們也有小車（如螢火蟲、L60）。過去二代平臺的問題是大車不夠多、競爭力不夠強。大車毛利率高，市場有需求，我們就重點做大。

Q：如何看待2026年的成本壓力，會漲價嗎？

李斌：今年成本壓力很大，尤其是內存價格飛漲，汽車行業今年內存會是巨大的壓力，要和AI、算力中心去搶，我們標配智駕系統、標配智能座艙的，會有點辛苦。目前這些壓力還在我們可承受的毛利空間內，尚無調整終端售價的計劃，但會密切關注行業情況。

Q：充換電業務規模如何？

李斌：2030年換電站要突破1萬座，充電站也會突破1萬座，這是在中國市場。一個積極的變化是，我們得到了更多“加電合伙人”（如國企、合作伙伴）的積極響應，有合伙人將今年的合作建站目標從50座大幅提升到了500座。

Q：2026年輔助駕駛新的目標？

李斌：今年我們會加大算力投入，路線已經清晰，世界模型已經收攏，而且效果顯著。昨天剛剛開會批了算力投入，今年會做兩次大的訓練，分別在二季度、四季度，今年可以看到兩個大的躍升。 

Q：產能情況？

李斌：產能沒問題，我們只擔心訂單。

Q：全球化進展和節奏？

李斌：在第三個周期是穩健布局，接下來幾年主要以螢火蟲為排頭兵。我們將來的模式，除了我們已經進入的幾個國家，基本上采取一個國家找一個合作伙伴長期合作的模式，不會直營，這種方式相當于是直營。

目前我們算賬，如果掙不到錢就不去，沒人給訂單就不去，確保有可行的商業計劃才會去。現在我們進一個國家，最大的成本是當地的智能化適配，所以我們會謹慎一點。

“結硬寨，打呆仗”

Q：達成100萬輛，蔚來做對了什么？這意味著什么？

李斌：活著。汽車行業的100萬輛，對一個公司的成長來說，當然是一個重要的里程碑，也是一個是否能夠長期存活的指標。這100萬輛都是純電動汽車，在全球堅持做純電的車企中，我們是少數之一。這背后，我們做對了幾件事。 

首先是堅持高強度的正向研發和底層技術創新。累計超過650億的研發投入，圍繞12個全棧技術領域，很多東西都是第一個做，比如240千瓦電機、全鋁車身、空氣懸架國產化、芯片、操作系統等。第一個做很辛苦，但建立了長期的競爭力基因。 

第二是堅持“可充可換可升級”的純電技術路線，從未動搖。哪怕在最困難的時候，依然堅持布局換電站和充電樁，培養了用戶習慣，至今已完成超9600萬次換電。

第三，從2024年開始，我們深刻補課，狠抓內部管理提效，推行全員經營的CBU（基本經營單元）機制，讓每一分錢花得更值。

總結起來，就是堅持認為對的方向，從用戶的長期利益出發，下笨功夫，“結硬寨，打呆仗”。

秦力洪：100萬輛在汽車行業中微不足道，它只是讓我們真正邁過了起跑線。希望外界對我們的關注點，更多聚焦到如何發展好、下一個百萬何時到來，是什么樣的品牌和產品組合、什么樣的技術路線。

Q：蔚來重新進入上行期，如何保持勢頭？ 

李斌：“結硬寨，打呆仗”，日拱一卒，久久為功，我就像念經一樣，十四字箴言。基本上也沒什么大招，哪有那么多大招，沒有新招，就好好干活。以后蔚來還是這個蔚來，蔚來本來就該是這樣的蔚來，不光是想得遠，要把它干成，沒有片刻放松的資格。 

Q：蔚來產品線較多，未來會改變策略嗎？

李斌：我們的三個品牌定位非常清晰，不會改變：蔚來專注高端市場，樂道服務主流家庭，螢火蟲鎖定高端小車。一個健康的產品邏輯應該是：越高端的產品，用戶對個性化和多樣性的需求越高，所以車型可以相對多一些；越是主流市場，越需要聚焦爆款。所以蔚來品牌車型相對多一些，樂道目前就兩三款，螢火蟲則堅持一款車持續迭代打磨，就像蘋果手機一樣，在同一個形態上做深做透。

Q：如何看待今年的市場競爭？

李斌：決賽階段，我們還在牌桌上，但肯定不在領先的位置，但我們跑出了自己的節奏，會越跑越快。我相信差不多到2030年全球的格局會初定，到2035年，格局會基本確定，選手其實也就這些，新進入的難度還是比較高的。

但我反對過度焦慮，我不相信最后只剩3-5家，我認為中國公司至少會有10家。中國汽車市場足夠大，未來中國品牌年銷達到3500萬輛時，至少能容納10家優秀的公司，每家平均350萬輛，遠超經濟規模。與其焦慮，不如行動，把自己的事干好。

Q：換電的長期價值到底是什么？

李斌：大家對換電便捷性的價值已經比較了解，但它最深層次的用戶價值和社會價值，可能理解得還不夠充分。換電是真正解決“車和電池壽命不同”這一根本問題的系統解決方案。現在的國家強制標準是電池質保8年或16萬公里，且健康度不低于70%。為什么是70%？因為低于這個閾值，電池安全性會驟降。但一輛車的使用壽命可以長達15年甚至更久。如果把電池和車死死耦合在一起，八到十年后怎么辦？換一塊新電池可能比車還貴，或者車老了電池也沒法再用。 

換電實現了“車電解耦”，讓電池可以按照長壽命產品去獨立研發、運營和回收。這是面對未來千萬輛級新能源汽車電池更換需求的最高效、最本質的方案。你可以質疑換電，但請告訴我，除了換電，行業對于十年后大規模電池更換的解決方案是什么？誰來付錢？不能當作這個問題不存在。這個道理在其他行業已經很普遍，比如飛機，機身和發動機就是分離維護的。我們認為，車電分離是汽車產業可持續發展的必然選擇之一。

Q：如何看待增程/插混車型的競爭？汽車技術創新是否已見頂？

李斌：關于技術路線，我們思考得非常底層。在充換電基礎設施還不夠發達的時候，增程車一年有10%-20%的比例用油，是合理的。但用戶需要為此付出代價：額外的重量、成本、占用空間（如前備箱），以及后期的維保。如果未來基礎設施越來越好，油箱一年只用一兩次，卻要常年背著兩三百公斤的重量，這個代價是否值得，需要用戶和市場判斷。數據上看，2025年前三季度，30萬以上乘用車市場中，純電車型同比增長33%，而增程同比下滑10%。市場正在用腳投票。

汽車技術并未見頂，但進入了“收斂期”。我們的第三代技術平臺完成了非常重要的躍遷，為未來十年的持續迭代進化打下了堅實的基礎。這意味著以后的開發效率會更高，車輛的保值率也會更好。

Q：樂道品牌在2025年下半年表現有起伏，如何看待？

李斌：外界看的是交付量，我們內部更關注新增訂單。樂道的新增訂單是穩步上升的，我們對它11、12月的表現總體滿意。2026年的重點是擴大品牌知名度、銷售網絡和產能，把產品賣點傳播好。

Q：是否會布局AI和機器人等非車業務？

李斌：蔚來會更加聚焦汽車主業。不是不能搞，也不是不愿意搞，而是我們在汽車主賽道上還是一家份額很小的公司，必須先把主業做好。我們采取“后發”策略，等時機更成熟再考慮。

Q：目前最難的是賣車？

李斌：賣車真挺難的，我們絕對不能低估賣車的復雜性和難度。賣車，需要管理的東西是最沒法量化的，用戶需求、用戶消費心理、一線銷售同事、服務同事，他們的管理沒辦法那么的標準化。

Q：您個人和蔚來給人的感覺似乎更務實了，是否會失去原有的理想和品牌調性？

李斌：我確實變得更務實了，這是真實的成長。但蔚來的“Vision”（愿景）部分永遠不會丟失。我們的LOGO上半部分是天空，代表愿景；下半部分是道路，代表行動。過去大家可能覺得我們愿景講得多，現在我們要強力補上“行動”這一課。

再長遠的理想，再長期的主義，如果沒有腳踏實地、卓越的執行力和健康的運營作為基礎，都是空中樓閣。我們現在對超過100萬用戶負有實實在在的責任，把公司經營好，讓他們的車輛保值、服務有保障，就是最大的用戶責任。務實、提升效率，與長期主義絕不矛盾，反而是實現長期愿景的唯一路徑。蔚來還是那個敢想、愿為理想投入的蔚來，只是現在，我們要更努力地把理想變成扎實的現實。

來源：21世紀經濟報道記者 鄭植文 合肥報道